昔日小伙伴成了团队新领导，不好相处怎么破？

昔日小伙伴成了团队新领导，不好相处怎么破？
问：原本是同事的小伙伴，最近被公司提拔成我的上级，现在很爱给我“穿小鞋”怎么办？我能向更上一级大领导反映情况吗？
这个现象一直就存在于现实职场中，在数十年之前就有人在网上问过同样的问题，当时我给的建议有些成效，但也不能完全杜绝其中的冲突，实在是因为这里面有太多的不确定性，跟团队氛围、领导期许、自身性格都息息相关。
从被领导寄予厚望而升职的昔日小伙伴角度来说，他依旧在老团队内，要以什么样的新姿态面对你们，他本身也需要作出调整，甚至可以说背负着“史无前例”的新压力和新挑战，可能会变得自我定位不清、爱故意端架子等现象。
那么，对于那个新提拔上去的昔日伙伴给你不断“穿小鞋”，要如何解决呢？

先看清本质，再决定做法
小伙伴能被升任，必定有上级的赏识和提拔，但通常从表面上看，很难判断他被提拔的真正原因（为什么会是他，而不是团队内的别人）。
为尊重其背后领导的“撑腰”，应有意回避日常工作中那些直接冲突，尽力在日常工作上予以配合。同时多记录点儿他“故意为难你”的事件在手上（起源、过程、结果），并不定期地复盘这些工作情形。慢慢的你就能识别出哪些事是他故意为之，哪些是他的管法及性格不对，无意“中伤”了大家。
对故意坑大家的做法，尽量以“要更好配合工作”为由，找机会在团队开会时公开提，以客观的、大家能听懂的、简单扼要并易于传播的语言谈自己的看法和想法，提出影响团队发展的事件。
对于他无意“中伤”的情况，可以私下约他谈谈，或者拉上更上级的大领导一起，找个理由组个“私人饭局”。一方面让自己能处置得更有格局，另一方面也能让大领导看看你的肚量。

隔级反映会更好？千万别！
上面说了，小伙伴能被提拔，一定是更大的领导给予了一些“便利”，亦或是公司里其他大领导打了招呼、讨论过的决定。
员工被提拔上任到新岗位后，通常就算他们犯了什么错误，只要是没有造成严重失误的（或没在明面上严重损害公司利益的），对上面领导们来说，那都是可以“容错”的。要说平时对待职场新人都可以给些适应时间，那么对待新提拔的员工也可以，甚至给更多。
隔级向大领导反映情况的结果，通常只会带来更差的境遇和团队“莫名”的疏远、边缘化。虽然大领导在接待你时，肯定会在明面上对你显得非常客气，甚至陪着你聊聊天（职场常见路数），更有可能还会拍胸脯“保证”会还你清白、不透露是你说的内容等等。但… 这可能吗？他只听“一面之词”就不可能是大领导了。
如果再加上，刚好是他力挺的那位给你“穿小鞋”的小伙伴升职，你接下去能更好过吗？

扩展阅读：新领导会面对什么？
本节作为扩展阅读部分，仅供兴趣阅读。我们可以展开探讨一下，团队的接替者现在正在面对的新问题。这些文字与你提出的问题没有太直接的联系，基本属于“可读可不读”的范畴。
如何从现有团队中提拔一名优秀的“新领导”，从而从业务场景更“接地气”地让业绩快速增长？一些诸如“团队继任者计划”、“高潜人才培养计划”等等，都是近几年来国内企业看好的热门。
但是，从团队中提拔人，让其上任原有团队的新领导，要他将昔日“小伙伴”从上到下重新凝聚在一起好好做事，实在是一件挺难的事！特别是对于那些从普通白领、技术人员突然提拔到团队新领导的情况，而这一现象也同样出现在企业高管任命、高潜人才培养中。
可以说，能在旧环境的新舞台上立即融入“远大使命”的人少之又少，因为改变工作习惯、做事风格本来就不是一朝一夕的事。毕竟他自己也很难躲过“新官上任三把火”的古老职场咒语 —— 如果不做出点儿突出的、不同于原本形态的工作业绩来，会达不到提拔他的领导心愿和期望。
以下是我推演和进一步解析的，团队接替者将要直接面对的新境遇、关键问题：
01氛围：重新看待工作环境
通常“旧环境+新舞台”会令新领导急于求成，会从原本员工心态去尝试某种想象中的“大展宏图”，但又因为突然要承担整个团队的业绩，多数新领导应该都会忽略掉不算起眼的“组织氛围”。Michael Watkins在其成名著作《最初90天》中就谈到过“新官”面对昔日伙伴时的难题：“人们形成观点相当快，而这些观点往往很难对付”。如果弄不清团队在新时期如何运转，那么日常弊端很快就会降临。
02边界：改变自身习惯和态度
新领导需要从以往纯粹的“协同、配合工作”的旧角色上，直接跳跃到“如何引领团队做事、提振团队精神、评价最终成果”等等的具体做法上，还得能达到“游刃有余”的地步，这实在是件令人困惑的事！对于任何人来说，要在未经训练的情况下，贸然改变以往日积月累的做事习惯、工作风格，真的算捉襟见肘、难上加难了！
03威望：驱动大家做“对”的事
本来互相就有一定熟悉度的“前小伙伴”当了新领导，那么他要想在昔日关系里树立起领导应有的威望和被人追随，也挺难的。因为他的权限、责任都已改变，他要背负整个团队的业绩压力，还要有能力为大家指明方向、设立大家都能自觉支持的发展目标、标记并评估出“里程碑”的价值，甚至设定出如何推动大家达成业绩的规则等等。
在《孙子·谋攻》中有句非常知名的话：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”
如果你因好奇看到了此处结尾，我想你应该已经开始思考接下去的行动计划了吧？